تله تخصص

نگذارید تخصص و خبرگیتان چشم شما را ببندد.

در این مقاله می آموزید که چگونه از افتادن در دام تخصص و تواناییهای خودتان نجات یابید.

نویسنده: سیدنی فینکلشتاین

منبع: هاروارد بیزنس ریویو https://hbr.org/2019/05/dont-be-blinded-by-your-own-expertise

---

به نظر می رسد تخصص در زمینه های حرفه ای یک کالای ارزیابی نشده است. شرکت ها آن را از لوازم کارایی بالا و توانایی رهبری می دانند و در هنگام استخدام یا انتصاب افراد به سمتهای کلیدی، به آن وزن زیادی میدهند. اما من طی یک دهه گذشته با مطالعه روی مدیران ارشد به این نتیجه رسیده ام که تخصص علاوه بر مزایای آن می تواند از دو طریق به شدت مانع عملکرد شود.

مثلا مورد "متیو برودریک" را که در آگوست 2005، هنگامی که توفان کاترینا ایالت نیواورلئان را در هم کوبید، فرماندهی مرکز عملیات امنیت داخلی آمریکا را برعهده داشت در نظر بگیرید. به عنوان یک ژنرال با 30 سال تجربه در فرماندهی عملیات فوریتهای نظامی در مرکز فرماندهی نیروی دریایی ایالات متحده، به نظر می رسید که فرد ایده آلی برای نظارت بر عملیات واکنش در برابر طوفان کاترینا است. وی در تشریح صلاحیت های خود برای این نقش میگفت: "من اینکاره هستم. در این شرایط بوده ام، این قبیل کارها را کرده ام."

با این حال برودریک تا بیش از یک روز پس از اصابت کاترینا عوامل اصلی نجات و امداد را فعال نکرد. وی وسعت فاجعه ای با پیامدهای غم انگیز را دست کم گرفت، و این تاحدودی به دلیل ذهنیت کارشناسی او بود که موجب شد تا از درک این حقیقت ناتوان باشد که اگرچه فرد ماهری در مواجهه با بحران های نظامی بود، اما تجربه ناچیزی در مقابله با بلایای طبیعی در عرصه غیرنظامی داشت. او که آموزش دیده بود هر گزارشی را قبل از واکنش راستی آزمایی کند و از این طریق از تصمیمات عجولانه در "غبار جنگ" جلوگیری کند ، نتوانست تشخیص دهد که در این مورد اخیر سرعت نسبت به دقت از اهمیت بیشتری برخوردار است. او به جای اعتماد به منابع محلی یا ایالتی ، بیش از حد به اطلاعات نظامی اعتماد داشت. و به دلیل تخصص گسترده سپاه دریایی ، او اشتباهاً تصور کرد که مقامات کلیدی اضطراری فدرال به طور خودکار و بلافاصله اطلاعات خود را در امتداد زنجیره فرماندهی به بالا گزارش می دهند. به نظر می رسد او باور داشته است که درخشش او در یک زمینه باعث می شود که در عرصه های مشابه شایسته باشد.

این نوع از اعتماد به نفس "زیادی" نمونه ای از عارضه ای است که من آن را دام تخصص می نامم. نمونه دیگر آن، وقتی است که دانش و تجربه عمیق رهبران، آنها را حتی در زمینه های تخصصی خودشان کم توجه، چشم بسته و آسیب پذیر وامیگذارد. مثلا مدیران شرکت  Motorola در دهه 1990 چنان با شیوه بهبود مستمر شش سیگما که در آن پیشرفت قابل توجهی را کسب کرده بودند دچار غرور شدند که اهمیت تغییر مسیر صنعت مخابرات به سمت فناوریهای دیجیتال را دست کم گرفتند و نتیجه آن شد که به طرز چشمگیری از رقبا عقب افتادند. در نمونه دیگری که چند دهه بعد رخ داد، هنگامی که شرکت Apple اولین بار گوشی آیفون را معرفی کرد، کارشناسان فناوری سریعاً آن را محکوم به شکست دانستند، و Steve Ballmer مدیرعامل وقت مایکروسافت، که در بخش رایانه های شخصی و پردازش شبکه ای این شرکت به سرعت نردبان رشد را طی کرده بود، اعلام کرد که دستگاهی بدون صفحه کلید سنتی QWERTY هیچ شانسی برای کسب سهم قابل توجهی از بازار ندارد. و در مثالی جدیدتر، اخیراً غولهای خرده فروش تلاش فراوان و بیهوده میکنند که با آمازون رقابت کنند زیرا مدیران ارشدشان بیش از حد به تخصص تجارتی خود به عنوان بازرگانان و تاکتیکهای آشنا مانند طراحی فروشگاه، بستن شعب و تغییر در ترکیب بازاریابی (محصول-قیمت-تبلیغات-کانال) اعتماد کرده اند. در هر یک از این موارد ، متخصصان فرض می کردند که آنچه می دانستند درست است و همیشه خواهد بود. اما با تغییر واقعیت، این ذهنیت بسته منجر به اقدامات ضعیف و نتایج نه چندان مطلوب شد.

از وقتی که ما شروع به شناخته شدن به عنوان متخصص می کنیم، چشم اندازمان چه در کار روزانه و چه در شرایط بحرانی می تواند تنگ شود. ما در مقابل پذیرش اشتباهات و شکستهای خود مقاومت میکنیم، و بدین ترتیب مانع پیشرفت خود می شویم. از زیر دستانمان فاصله می گیریم، و بدست آوردن محبت و اعتماد به نفس آنها را برای خود سخت تر می کنیم. و با تغییر شیوه های کار، در معرض این خطر قرار می گیریم که توسط همکاران در حال صعود، افراد مستعد یادگیری چیزهای جدید، یا الگوریتم های هوش مصنوعی که می توانند کارهای روتین را سریعتر و بهتر از ما انجام دهند جایگزین یا حتی دور زده شویم. با گذشت زمان، همان تخصص و مهارتی که به موفقیت ما منجر شده است می تواند ما را دچار احساس نارضایتی، شکست و توقف کند.

آیا شما هم حس میکنید که به یک خندق خلاقیت افتاده اید؟ آیا در شغل خود احساس پیری و انزوا می کنید؟ آیا دیگران فرضیات و ایده های شما را به چالش میکشند؟ آیا تحولات بازار به تازگی تعجب و غافلگیری شما را بر می انگیزد؟ اینها فقط برخی از علائم هشدار دهنده آن است که شما در دام تخصص افتاده اید. (برای آشنایی با سایر علائم، جدول "هفت علامت..." را در ادامه ببینید.)

هفت علامت هشدار دهنده اینکه شما در دام تخصص افتاده اید:

1. شما با فناوری ها یا رویکردهای جدید در صنعت خود ناآشنا هستید.

2. وقتی شخصی می پرسد که چرا شما یا شرکتتان کارها را به این شیوه انجام می دهید، باخود فکر می کنید، "خوب، ما همیشه این کار را اینطوری انجام داده ایم."

3. هنگام تصمیم گیری، تمرکز شما بیشتر بر مخاطرات گزینه های پیش روست تا به فرصت هایی که این گزینه ها ارائه می دهند.

4. به تازگی متوجه می شوید که همکارانتان از ابزارهای جدیدی که شما عادت ندارید برای کار با هم استفاده میکنند: پیام رسانهایی مانند Slack ، SMS به جای ایمیل و گوشی همراه به جای  PC

5- شما برای حل چالش های جدید ، همچنان همان استراتژی ها و تاکتیک های قدیمی را پیشنهاد می کنید.

6. شما سعی می کنید بجای پیشقدم شدن در ارائه راه حل های کاملاً جدید ، دقت راه حل های قدیمی را افزایش دهید.

7. افراد دهه شصتی و جوانتر تیم شما را سریعتر از سایر تیم های شرکت ترک می کنند.

راه حل روشن است: خود را دوباره مشغول یادگیری و رشد شخصی کنید. ساعت را برگردانید و فقط کمی از آنچه را بودائیان به آن ذهن مبتدی می گویند دوباره کشف کنید.

اما چطور؟ بسیاری از مدیرانی که با آنها روبرو می شوم به من می گویند که نمی خواهند اسیر تخصص خودشان شوند، اما به نظر می رسد آنها در زیر سیل بی پایان جلسات، ایمیل ها، مهلت ها و اهداف، وقت برای یادگیری مهارت ها و رویکردهای جدید پیدا نمیکنند. آنها ممکن است در یکی دو جلسه آموزشی شرکت کنند ، یا سعی کنند جدیدترین کتاب پرفروش کسب و کار را بخوانند ، اما همچنان اسیر همان ذهن متخصص و ایده های قدیمی و آشنای خودشان هستند.

با این وجود چند رهبر خارق العاده - برخی از پرمشغله ترین و کارآمدترین آنها - استراتژی هایی را برای فرار یا دوری از دام تخصص ایجاد کرده اند که از آنها می توانیم یاد بگیریم.

تخصص خود را به چالش بکشید

متخصصان تا حد زیادی به باورهای خود می چسبند ، زیرا غرور خود را در گرو "وارد بودن" یا "بهترین بودن" در حوزه تخصصی خود میدانند. برای شکستن این الگو، خود را از آن هویت جدا کنید ، فروتنی بیشتری را در خود پرورش دهید و محدودیت های فکریتان را به خود یادآوری کنید.

خواسته های نفس خود را بررسی کنید. آیا بعضی اوقات دیگران را تحت الشعاع خود قرار می دهید تا خودتان بهتر به نظر بیایید؟ آیا شما به جای تکیه بر قابلیت های اعضای تیم ، راه حل هایی را برای آنها دیکته می کنید؟ آیا شما خود را تحت فشار قرار می دهید تا همیشه "درست" به نظر بیایید؟ چقدر به کسب افتخاراتی مثل مدیرنمونه شدن در شرکت، دعوت شدن به کنفرانس، و کسب جوایز صنعت افتخار میکنید؟

اگر از موقعیت و اعتباری که با دانش و سختکوشی خود به دست آورده اید بیش از حد احساس رضایت میکنید، سعی کنید خود را کمی از آسمان به زمین برگردانید. مشهور است که Michael Bloomberg میلیاردر معروف از یک دفتر خصوصی اشرافی در شرکت رسانه ای خود به یک اتاقک کوچک و سطح پایین پناه برد. Ingvar Kamprad  مؤسس IKEA  نیز با مسافرتهای ارزان قیمت و نشستن پشت فرمان یک ماشین قدیمی، زندگی ساده ای را برای خود انتخاب کرد. Ian Cook ، مدیرعامل سابق Colgate-Palmolive و رئیس اجرایی فعلی آن، عادت داشت که با بازدیدهای گاه و بیگاه از اتاق های رختکن و استراحت کارگران در کارخانه ها ببیندکه وضعشان چطور است. برخی از مدیرانی که من با آنها کار کرده ام نیز از پارکینگ اختصاصی خود چشم پوشی کرده و از پارکینگهای عمومی استفاده میکنند تا بتوانند با کارکنان عادی سوار سرویس ایاب و ذهاب شوند. آنها موفقیتهای کارکنان را در جلسات و رویدادهای صنعت خود مورد توجه قرار می دهند و در برابر اشتیاق خود برای کسب اعتبار برای خود در موفقیتهای شرکت مقاومت می کنند. آنها همچنین به جای اینکه به اعضای تیم بگویند چه کاری باید انجام دهند ، وقت خود را صرف گوش دادن به آنها می کنند.

به صورت روشمند فرضیات خود را بازبینی کنید. ژنرال برودریک در پاسخ اولیه خود به توفان کاترینا، فرضیات نادرستی را درنظر گرفته بود. شما می توانید با بازنگری و آزمایش دوره ای ایده های نهادینه شده خود، از خطاهای مشابه جلوگیری کنید. در شروع یک پروژه یا تکلیف جدید، سه یا چند "تئوری" را که پایه آن را تشکیل می دهند ، فهرست کنید. به عنوان مثال ، اگر هدف شما این است که با ورود به یک بازار جدید جغرافیایی ، رشد درآمد را تشدید کنید ، ممکن است فرض کنید که بازار مورد نظر جذاب است ، محصولات یا خدمات شما برای آن مناسب است ، شما آن را مانند دیگر بازارها میشناسید، و غیره. این فرضیات را یکی یکی تحلیل کنید، تصمیم بگیرید که کدام یک معتبر هستند و کدام یک را باید دور بیندازید، و استراتژی یا رویکرد خود را بر این اساس تغییر دهید.

یکی از مدیران اجرایی که من مربیگری میکردم ، یک رهبر ارشد در یک شرکت تجهیزات پزشکی متوسط بود که علیرغم اینکه شرکت وی دارای فناوری عالی بود اما موفقیتی در به دست آوردن سهم بازار کسب نمیکرد. وقتی از او خواستم تمرین "بازبینی فرضیات خود" را انجام دهد ، او پاسخ داد: "متخصصان پزشکی کلید اصلی ورود به بازار هستند. فن آوری ما در بازار بهترین است اما بزرگترین رقبای ما با بزرگترین بیمارستانها (متخصصان پزشکی) ارتباط برقرار کرده اند.” وقتی او این اظهارات خود را تحلیل کرد ، فهمید که گرچه متخصصان دروازه بان بازار هستند ، اما در بین آنها کارآفرینانی هستند که ممکن است برای همکاری با شرکای جدید (مثل ما) استقبال کنند. و شرکت ما می تواند از پزشکانی که قصد جدا شدن از بیمارستانهای بزرگ را دارند تا کلینیک های مستقل خود را تشکیل دهند، پشتیبانی کند. این تفکر باعث شد او از دام تخصص خارج شود و شرکتش را به سمت رقابت غیرسنتی و با نتایج عالی سوق دهد.

ایده های نو را جستجو کنید

یادگیری مستلزم قرار گرفتن در معرض چیزهای نو است. هنگامی که به درجات بالای تخصص میرسید، به راحتی ممکن است از نظر فکری منزوی شوید. دیگران شما را مثل همیشه مورد آزمایش قرار نمی دهند یا نمی توانند ایده های شما را به چالش بکشند، و اقتدار و موقعیت شما می تواند شما را در برابر فشار برای یادگیری و رشد، مقاوم کند. تمرین های زیر اگر به طور منظم آنها را انجام دهید شما را با دیدگاه های متنوع تری بدون آسیب رساندن به اولویت های کاریتان آشنا می کند.

به هم تیمی ها به عنوان معلمان نگاه کنید. هر ماه چند دقیقه وقت بگذارید تا در مورد مهمترین درسها یا بینشهایی که از اعضای تیم خود کسب کرده اید ، به ویژه کسانی که تخصص آنها کمتر از یا متفاوت از شما است تأمل کنید. از آنها سؤالات باز بپرسید تا افکارشان را برانگیزد و آنها را ترغیب کند تا تفکر شما را به چالش بکشند و بازخورد خود را به شما بدهند. سپس مطمئن شوید که نظرات آنها را جدی می گیرید. به کسانی که راحت صحبت می کنند به جای اخراج یا سرزنش، پاداش دهید. Aron Ain ، مدیرعامل شرکت نرم افزاری Kronos ، عادت خود را چنین توصیف کرده است: قدم زدن در دفتر برای "فضولی کردن" در کار زیردستان، یا تشکیل گروههای تمرکز بالبداهه با کارمندان در تمام سطوح سازمان تا نظرات آنها را در مورد نحوه حل و فصل مشکلات کاری و کسب بینش های جدید جمع آوری کند.

یک تاکتیک دیگر ایجاد فرصت برای همکاران جوان برای ارائه موضوعات یا موضوعاتی است که از نظر آنها مهم است اما شما و سایر رهبران ارشد در حال حاضر به آنها توجهی ندارید. این گفتگوها نه تنها فرصت رشد بزرگی را برای افراد جوان فراهم می کند بلکه باعث ایجاد آگاهی شما از روندها ، فناوری ها یا شرایط مربوط به بازار و صنعت شما می شود. Kevin Cox این رویکرد را در سال 2016 ، زمانی که مدیر ارشد منابع انسانی در American Express بود ، به کار برد: وی از برخی از کارمندان جوان پرکار این شرکت خواست که در یک جلسه ویژه سه روزه ایده پردازی شرکت کنند و سپس بهترین پیشنهادات خود برای شرکت را به مدیران ارشد ارائه دهند. اما چنین رویدادهایی لزوما نیازی به برنامه ریزی و ساختار منظم ندارند. Julian Robertson ، اسطوره صندوقهای تضمین مالی، معروف بود به برگزاری جلسات غیررسمی که در آن تحلیلگران جوان و تازه کار فرصتی برای دفاع از ایده های خود در مقابل همکارانشان داشتند. اگرچه او معمولا ایده ها را رد میکرد، اما همه روح بحث و گفتگوی پر جنب و جوش را که او می خواست تلقین کند درک و قدردانی می کردند.

به سراغ منابع جدید استعداد بروید. متخصصان دچار جمود خلاقیت می شوند و قادر به یادگیری نیستند زیرا آنها خود را با افرادی که دقیقاً مانند آنها فکر و بیان می کنند احاطه کرده اند. راه حل، استخدام افرادی با پیشینه های مختلف عملکردی ، صنعتی یا فرهنگی است. Bill Walsh ، سرمربی افسانه ای تیم راگبی San Francisco 49ers ، به دلیل استخدام مربیان آفریقایی تبار و ایجاد برنامه کارآموزی که به لیگ اجازه می داد از مخزن استعدادی که قبلاً استفاده نشده بود استفاده کند در لیگ ملی فوتبال آمریکا محترم است. هنگامی که Eastern Bank مستقر در بوستون در سال 2014 آزمایشگاه نوآوری را راه اندازی کرد ، گروهی از کارکنان را که قبلاً در گروه موسسات مالی دیده نشده بودند ، به صحنه آورد:  جوانانی خلاق با شلوارهای جین و دمپایی ابری.

به تیم ، شرکت و صنعت خود فکر کنید. آیا اشکال مختلفی از تنوع - قومی ، تجربی یا موارد دیگر – وجود دارند که فرصت عرض اندام نیافته اند؟ محل کار شما چه ایده ها و دیدگاه های منحصر به فردی ممکن است از افرادی که اینگونه زمینه های گمشده را دارند بدست آورد؟ سعی کنید برخی از آنها را از طریق کانالهای غیرعادی به کار گرفته و سپس به نحو نامحسوسی که اصالت و کنجکاوی آنها دست نخورده بماند (و مثل خودتان نشوند) وارد تیم خود کنید. اگر امکان استخدام ندارید ، در کنفرانس ها یا در اجتماع خود صداهای جدید را جستجو کنید ، آنها را با مکالمه درگیر کنید و وارد حلقه خود کنید.

یک فرد الگوی یادگیری به گروهتان اضافه کنید. Marcus Samuelsson ، سرآشپز اصلی اتیوپیایی-سوئدی مرغ سوخاری معروف Red Rooster در نیویورک ، به دنبال همکاران جوان و پیر برای الهام بخشیدن به یادگیری است. ساموئلسون می گوید ، یکی از آنها ، Leah Chase ، سرآشپز اهل نیو اورلئان بیش از نود سال دارد ، اما "هنوز هم با همین حس هیجان چیزها را زیر سوال می برد." شما به چه کسی می توانید اینگونه نگاه کنید؟ آیا کسی در شرکت شما یا صنعت شما به طور غیرعادی خود را وقف خلاقیت و رشد کرده است؟ به دنبال آن شخص باشید ، فعالیت های او را دنبال کنید و از او بپرسید که آیا می توانید برای ارزیابی ایده هایتان ها به طور مرتب به او سر بزنید. او در مورد چه چیزی فکر می کند یا مطالعه میکند؟ او برای گسترش افق دید خود و به روز ماندن چه کاری انجام می دهد؟

شما همچنین می توانید "رفقای یادگیری" را خودتان پرورش دهید - همکارانی که تفکر شما را به چالش می کشند و ایده های جدید را با آنها مبادله می کنید. Chris Van Gorder مدیر عامل شرکت Scripps Health ، با گروهی از "دوستان وفادار" در داخل و خارج از سازمان مشورت می کند که به گفته او "بازخورد صادقانه و گاه سختی راجع به عملکرد من ارائه می دهند." دفعه دیگر که در حال گذراندن دوره های مدیریتی با شرکت کنندگان صنایع دیگر بودید، برقراری ارتباط با یک یا دو نفر را که ممکن است به عنوان آینه رفتار برای شما عمل کنند، در اولویت قرار دهید.

تجربه گرایی را در آغوش بگیرید.

رهبران و مدیران گیر افتاده در دام تخصص نه تنها راه خود را به سمت ایده های جدید کور می کنند، بلکه جلوی آزمایش و خطرپذیری همکارانشان را می گیرند که در نهایت منجر به سقوط آنها می شود، زیرا به ندرت چیزهای جدیدی یاد می گیرند. لازم است که از مرزهای امن خود به بیرون حرکت کنید، حتی اگر این خطر وجود داشته باشد که با صورت به زمین بخورید.

چالش های مکرر خلاقیت برای خودتان ایجاد کنید. منتظر نباشید دیگران شما را تحریک به آزمایش کنند. خود را به چالش بکشید و با استقبال از تکالیف ناآشنا یا غیرمعمول که به دست می آورید و با آنها به عنوان "آزمایش های علمی" رفتار میکنید، زمینه های جدیدی را برای خود به وجود آورید. به خودتان اجازه دهید که قوانین ثابت را کنار بگذارید و روش های متفاوتی را برای انجام کارها امتحان کنید. انجام کارها به نحو متفاوت ممکن است لزوماً خیلی طول نکشد (و حتی ممکن است منجر به کارآیی های جدید شود) ، اما هنوز هم ارزش دارد که از رئیس خود بخواهید راه را باز بگذارد ، و خاطرنشان کنید که شما دارید به طور جدی دارید آزمایش می کنید و خطرات زیادی را برای سود تیم میپذیرید. در برابر اصرار برای گفتن "نه" به چیزهای جدید مقاومت کنید.

به چالش کشیدن خود با سرگرمیهای جدید در خارج از کار نیز مفید است. بسیاری از رهبران موفق سرگرمی های خلاقانه را به عنوان روشی برای تازه ماندن و «جوان بودن» حفظ کرده و این طرز فکر را به محل کار خود نیز سرایت میدهند. طبق گزارش ها، Mark Zuckerberg  با خودآموزی زبان جدیدی یادگرفته است: چینی ماندارین. David Solomon، مدیرعامل Goldman Sachs ، با ایفای نقش DJ در باشگاههای شبانه منهتن خود را سرگرم میکند. وNathan Myhrvold  مدیرعامل سابق مایکروسافت، کتابهای آشپزی می نویسد.

از اشتباهات درس بگیرید. بسیاری از مدیران خبره شاید برای محافظت از دیدگاه دیگران در مورد قابلیت های خود، خطاهای خود را کمرنگ جلوه داده یا نادیده میگیرند. رهبران برجسته ای که من روی آنها مطالعه کرده ام می دانند که اشتباهات باید پذیرفته شود ، نه اینکه با جارو به زیر فرش رانده شود - به ویژه هنگامی که خود آنها آن اشتباهات را مرتکب شده باشند. شما از این نظر چقدر خودآگاه هستید؟ هر ماه وقت بگذارید تا در مورد خطاهای بزرگ و کوچکی که انجام داده اید، فکر کنید. آیا متوجه هیچ الگویی میشوید؟ آیا با تیم خود ناهمسو بوده اید؟ آیا در تصمیم گیری عجله کردید؟ آیا اشتباهاتی ناشی از آزمایشاتی که شما انجام میدادید رخ دادند؟ اگر چنین است ، چه درسهایی را می توان گرفت؟ و چه آزمایش های جدیدی را برای بهبود عملکرد خود در نظر دارید؟

از اینکه نتایج و دستاوردهای این آزمایشها را منتشرکنید نترسید. جلسات سه ماهه "اشتباهات" را برگزار کنید که در آن بزرگترین خطایی که در ماه های اخیر مرتکب شده اید و آنچه آموخته اید را توصیف می کنید. سپس اعضای تیم را به انجام همین کار دعوت کنید. Ratan Tata ، غول صنعتی هند سعی کرده است این عادت را با برگذاری یک مسابقه سالانه به نام "از آزمودن نترس" که از کارمندان به دلیل انجام پروژه های ارزشمند اما ناموفق قدردانی میکند نهادینه کند.

رهبران استثنایی می دانند که یادگیری هرگز به پایان نرسیده است و باید یک وظیفه مادام العمر تلقی شود که هرچند فروتنانه اما روحیه بخش و شادی آفرین است. بزرگترین ترس آنها این نیست که تخصص و صلاحیت آنها به چالش کشیده شود بلکه این است که به وضعیت فعلی خود راضی و قانع باشند. همه ما این توانایی را داریم که یادگیری را به عنوان عنصر اصلی در ترکیب کار خود بیامیزیم.

هرچند دام تخصص شایع و خطرناک است ، ما می توانیم با تغییر هویت حرفه ای ، بازنگری فرضیاتمان ، گوش دادن به هم تیمی ها ، درگیر کردن صداهای متفاوت ، پیدا کردن الگوهای جدید یادگیری ، به چالش کشیدن خود با فعالیتهای جدید، و یادگیری از اشتباهات، از آن گریخته یا کاملاً از آن اجتناب کنیم. ما می توانیم "ذهن مبتدی" را در خود پرورش دهیم تا همگام با دیدگاه تخصص مان، ما را به سطوح جدید خلاقیت و کارآمدی سوق دهد.

SYDNEY FINKELSTEIN ، استاد مدیریت Steven Roth  در دانشکده Tuck Dartmouth ، نویسنده کتاب "تاکتیکهایی برای ابررئیس ها"، و مجری یک برنامه رادیویی بنام "سیدکست، یک پادکست جدید" است.